Hay una idea que circula por los departamentos de recursos humanos desde hace años y que cada vez tiene más respaldo empírico: las personas que avanzan en su carrera no son necesariamente las más capaces técnicamente, sino las que generan más confianza a su alrededor. No es una frase motivacional, es un patrón que cualquier mánager que ha gestionado equipos con algo de experiencia reconoce sin demasiado esfuerzo.
Quienes progresan son los que hacen lo importante de forma constante, cumplen, responden y no necesitan que nadie esté detrás. Los que se estancan, en cambio, suelen quedarse en el «yo ya he hecho mi parte», sin leer el contexto ni conectar con el equipo. Es una diferencia pequeña en apariencia, pero acaba siendo determinante en el largo plazo.
Si hablamos de errores, tenemos que señalar que la primera tiene que ver con los errores que se cometen con los jefes. Según muchos responsables de recursos humanos, lo que genera confianza hacia arriba es bastante concreto: mantener informado, avisar cuando hay un problema y no esconder los errores. Lo que deteriora esa confianza también es bastante reconocible: las excusas constantes, la opacidad y la incapacidad para afrontar conversaciones incómodas. Nada nuevo, dirá alguien. Pero el problema es que la mayoría de la gente que cae en esos patrones no es consciente de que está cayendo en ellos.
La segunda idea que me parece más relevante es sobre la inteligencia artificial. Lo que las empresas más demandan hoy, dice, no es gente que sepa usar herramientas, sino gente que sepa cuándo no usarlas, que tenga criterio para decidir qué automatizar y qué no, y que pueda liderar equipos en entornos donde la tecnología cambia cada seis meses. Es una distinción que creo que se está ignorando bastante en los debates sobre formación y empleabilidad, donde todavía se habla mucho de «aprender a usar la IA» como si eso fuera suficiente.
Hay algo más que me parece útil destacar, y que tiene que ver con las relaciones con los superiores, y es que cuando la relación con un jefe se complica, la respuesta habitual oscila entre dos extremos: confrontar todo o adaptarse hasta desaparecer, pero la verdad, ninguno funciona. La mejor propuesta es dejar de ocupar el centro de todo. No siempre el problema tiene que ver con quien lo recibe.
Mandar no equivale a liderar; son cosas distintas. La diferencia está en la necesidad emocional que hay detrás. Un mal jefe suele necesitar control constante y evitar el error. Un buen líder puede tolerar la incertidumbre, que otros brillen y no tener siempre razón. Lo he visto en primera persona suficientes veces como para no tener ninguna duda de que es cierto.
Creo que la pregunta que más vale la pena hacerse no es «¿estoy usando bien la IA?», sino algo más incómodo: ¿en qué medida me he convertido en alguien en quien los demás confían de verdad?
Carlos Zubialde
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